La comptabilité du Throughput

Dans la conception de Goldratt, la contrainte d'un système est ce qui limite ce système dans l'atteinte de son but. Si le système n'a aucune contrainte, sa performance est infinie.

Il faut donc pouvoir mesurer la performance du système, et pouvoir mesurer où on se situe dans l'atteinte de son but. Le but est donc, par définition, mesurable.

Dans son livre éponyme "Le But" Goldratt aborde le cas d'une entreprise du secteur du profit, UniCo, dont Alex Rogo, le héros du livre est directeur de l'usine de Bearington. et qui  aidé par Jonah, son ex-prof de physique devenu consultant en organisation et en gestion de production, va en découvrir le but, les mesures et les moyens de l'atteindre.

Le but tel que le voit l'auteur du But

Au chapitre 4 du But, Alex Rogo, le directeur d'usine héros du livre, retrouve à l'aéroport de Chicago Jonah, son ancien professeur de physique reconverti dans le consulting.

Au cours de cette conversation impromptue, alors qu'Alex l'accompagne à l'embarquement, Jonah lui donne sa définition de la productivité et l'aiguille, par ses questions, sur la définition du but de toute entreprise du secteur du profit  (cliquez sur le lien pour visualiser l'extrait, le télécharger ou l'imprimer) :


Extrait du dialogue entre Jonah et Alex à l'aéroport

Les 3 mesures fondamentales de la performance globale

Goldratt propose de mesurer 3 variables :
1. Le Throughput (en français : le débit des ventes(1)) défini dans le But comme le rythme auquel le système génère de l'argent par les ventes. On le calcule en déduisant du montant total des ventes effectivement livrées et facturées les consommations totalement proportionnelles - et donc totalement variables avec le volume vendu - généralement constituées du prix d'acquisition des matières premières, achats plus frais accessoires aux achats comme le transport compris.
(1)le mot throughput s'est aussi imposé en français bien que sa prononciation par les francophones puisse ravir les anglophones

2. L'Inventory  (en français: l'inventaire) défini dans le But comme tout l'argent que le système a investi pour acheter des choses qu'il a l'intention de vendre.  C'est le montant total de tout l'argent immobilisé dans l'entreprise pour lui permettre d'atteindre son but, sous forme (liste non limitative) de constructions, machines, aménagement, équipements mais aussi sous la forme de stocks de matières premières, composants, produits en cours et produits finis. D'une façon plus comptable, l'Inventory comprend tous les actifs immobilisés et les stocks.

3.  Les Operating Expenses (en français : les dépenses de fonctionnement) définies dans le But comme tout l'argent que le système dépense pour transformer les stocks en Throughput. C'est le montant de toutes les dépenses engagées par l'entreprise, qui inclut toutes les autres charges (sauf la sous-traitance directement proportionnelle au volume vendu qui peut être comptée au niveau du Throughput), les frais de personnel (y compris ceux qui sont abusivement classés en main d'oeuvre directe  par la comptabilité de gestion traditionnelle), les impôts et taxes, les dotations aux amortissements, etc.

Avec ces 3 mesures, Goldratt définit deux indicateurs de performance :

1. Le Net Profit (en français : le profit net) qui est la différence entre le Throughput et les Operating Expenses (le throughput moins les  dépenses de fonctionnement) :

Net Profit = Throughput - Operating Expenses


NP = T - OE


2. Le Return On Investment ou ROI (en français : le retour sur investissement) défini comme le rapport entre le Net Profit  et l'Inventory :

Return On Investment = Net Profit / Inventory


ROI = NP / I


Comment utiliser les 2 indicateurs : Net Profit et ROI

Il y a 3 leviers pour améliorer la performance et toute action destinée à améliorer la performance globale de l'entreprise doit chercher à combiner l'amélioration simultanée de ces trois leviers (1) :
  • Premier levier : augmenter le Throughput en augmentant les ventes et/ou en diminuant les consommations directement proportionnelles au volume (en quantité et/ou en prix), ce qui augmente le Net Profit et à Inventory égal, le ROI
  • Second levier : diminuer l'Inventory, sans mettre en danger le Throughput, ce qui, à Net Profit égal augmente le ROI
  • Troisième levier : diminuer les Operating Expenses, sans mettre en danger le Throughput, ce qui augmente le Net Profit et, à Inventory égal, le ROI

Une constatation immédiate, qui pose un principe important de l'approche de la Théorie des Contraintes : les second et troisième leviers sont limités (Que fait-on une fois que les Operating Expenses ont été réduites et optimisées ? Que fait-on une fois que l'Inventory a été dégraissé ?) alors que le premier levier, le Throughput a un potentiel de progression qui n'est pas limité. "Even the sky is not the limit" - même le ciel n'est pas la limite - aimait à marteler Goldratt.

Dans la conception de la TOC, on va donc d'abord se focaliser sur l'augmentation du Throughput, puis sur la réduction de l'Inventory et, en fin, sur la réduction des Operating Expenses.

Notez que cette façon d'aborder l'amélioration de la performance est exactement l'inverse de celle pratiquée depuis toujours par les tenants du monde du Coût (Cost World) qui tentent d'abord de réduire les dépenses de fonctionnement, puis les stocks avant d'envisager d'améliorer le Throughput.

(1)par exemple, dans la conception TOC, une réduction des Operating Expenses ne peut s'envisager que si elle se traduit par une augmentation du Throughput et/ou une diminution de l'Inventory

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